Negócios bem-sucedidos não nascem, são feitos

Ronaldo Valiño e Artur Giannini

O ano de 2007 registrou um índice histórico de fusões e aquisições: foram realizadas 718 transações, 25% acima do verificado em 2006 e superando os números de 2000, que atingiram 624 negócios, conforme dados da PricewaterhouseCoopers.

Mas este volume indica dinamismo e não o sucesso posterior destas transações. O retorno do negócio pode ser encontrado somente no valor captado ao longo do tempo, o que exige um enorme esforço para se obter os retornos desejados a curto e longo prazos. Estudos indicam que aproximadamente 70% dos negócios não captam o valor esperado, apesar da comprovada disposição para essas transações.

Em 2007, ao realizar sua pesquisa mundial com CEOs, ouvindo 1.100 líderes executivos, a PwC indagou qual era o maior pilar do aumento do volume do negócio nos próximos 12 meses. E 57% responderam que seria através de novos mercados e de fusões e aquisições.

De fato houve um expressivo aumento do investimento estrangeiro direto no movimento mundial de Mergers & Aquisitions (M&A). Mas em meio a tantas oportunidades de crescimento em transações tão importantes e de alto valor, por que tantos processos não dão o retorno do investimento dentro do tempo desejado?

O motivo para que aproximadamente sete em cada dez negócios não alcancem seus objetivos está na falta de uma estratégia de integração satisfatória ou de uma falha na clareza dos processos que sustentam a implementação de uma estratégia de maneira eficaz.

Há quatro áreas de atenção que podem significar a diferença entre o sucesso e o fracasso: Planejamento antes da negociação - Cada processo de integração tem dinâmica própria, que varia em relação ao curso do planejamento antes da negociação, à tomada do controle e à integração pós-negociação, e freqüentemente é bastante diferente do curso normal de um negócio usual. As equipes de negociação precisam ser sensíveis às complexidades dessa dinâmica e abranger o panorama estratégico completo em cada estágio da negociação.

Reconhecendo o que é emocional - Uma negociação pode ter como conseqüência uma tensão política, incertezas e informações incorretas. O CEO poderá delegar a gestão da integração para executivos que não estavam totalmente integrados, ou que talvez não apoiaram a negociação, e agora devem tomar decisões alinhadas com novas realidades estratégicas. As diferenças culturais, a diversidade entre os envolvidos e a disputa pelo poder são fatores críticos em um processo de integração. A convicção e a serenidade de terceiros neutros ajudam a antecipar e administrar problemas com pessoas, a fazer uma ponte entre as diferenças culturais entre as empresas e levar o processo adiante.

Administrando pessoas - A integração de culturas requer mais do que decidir que processos adotar. A integração de pessoal é mais do que uma questão de reduzir drasticamente o número de funcionários. É lidar com as vidas e egos das pessoas, o que não cabe facilmente nas planilhas. As pessoas não necessariamente atuam racional ou coerentemente; estão pensando em suas aspirações, valores e futuro.

Encarregando-se do racional - É essencial criar o novo ambiente de trabalho o mais rápido possível. Os clientes devem continuar a ser atendidos, e isso requer que o processo, os sistemas e as cadeias de suprimentos operem eficazmente. Além disso, as exigências regulatórias e tributárias devem ser atendidas, e os riscos tangíveis e intangíveis devem ser mapeados e administrados.

Quase todos os negócios parecem bons no papel. Mas os planos de implementação não funcionam automaticamente. Negócios bem-sucedidos têm de ser feitos por pessoas que fazem parte da equipe de negociação desde os primeiros estágios do planejamento, e que são capazes de reconhecer e lidar efetivamente com as forças emocionais em jogo. Combinando uma profunda sensibilidade estratégica com a agilidade tática, e corrigindo a tempo os desvios que possam comprometer o valor esperado para o negócio.

* Ronaldo Valiño é sócio e Artur Giannini é gerente sênior da área de Serviços de Consultoria da PricewaterhouseCoopers (PwC).